Lo anterior es un método de proyecto sistémico, creado y utilizado por designContext para la comprensión y gestión de diferentes metas, expectativas, conjuntos de habilidades, ritmos y fases dentro de los proyectos.

Un sistema es una entidad que mantiene su existencia a través de la interacción mutua de sus partes.

Karl Ludwig von Bertalanffy (biólogo austriaco) Bold type added.

Frontera de sistemas

A través de la lente del pensamiento sistémico, un proyecto puede ser descrito como dinámico - puede cambiar y cambiará con el tiempo. Un proyecto tiene una "frontera de sistemas" - una línea teórica, hecha por aquellos que están dentro del proyecto, alrededor del proyecto, que intenta definir lo que está dentro y lo que está fuera del alcance del proyecto. Al igual que una membrana de todas las células de todos los organismos vivos (como representa esta ilustración de doble capa de lípidos en la imagen), el límite del sistema es dinámico - puede cambiar de forma, e incluso de tamaño (hasta un punto), y es permeable, ya que permite y controla diferentes flujos de entrada y salida, en diferentes cantidades y a diferentes velocidades.

Las herramientas sistémicas (u holísticas) para entender el mundo, necesitan definir (y redefinir a lo largo del camino) un límite virtual, ya que sabemos que en la naturaleza todo está relacionado y no existen los límites; sin embargo, para hacer posibles las acciones y reflexiones, es necesario trazar algún limite (dinámico), en alguna parte, a los efectos de manejar un proyecto.

El límite de un sistema puede definirse por uno o una combinación de factores, tales como: un "tema"; los "factores de producción" disponibles, es decir, las herramientas disponibles, las habilidades y experiencia del equipo, la visión (y los niveles de riesgo) de la persona  emprendedora; el dinero y el tiempo disponibles; y otras prioridades e influencias, tales como la cultura del equipo (y su contexto socio-ambiental), sus principios (ética), y su visión y misión. El "arte" de una buena gestión de proyectos, a menudo consiste en ser lo suficientemente flexible como para ajustar los límites de los sistemas cuando sea necesario, a la vez que se intentar gestionar cómo cambia (ya que el cambio es inevitable) y evitar el colapso (si éste no es el curso de acción preferido).

Cuando se diseña dentro de sistemas complejos (tales como proyectos), puede haber una variedad de límites diferentes - límites dentro de los límites (Holóns) - ya que puede haber subproyectos dentro de proyectos más grandes, y así sucesivamente.

Funciones de la personalidad

El psicólogo suizo Carl G. Jung hizo un profunda contribución en su desarrollo de las Cuatro Funciones de la Personalidad - o "formas de saber" - comunes a toda la humanidad, que incluyen: Sentir, Pensar, Intuir y Percibir.

Las cuatro funciones de la personalidad se posicionan como "opuestas" (dicotómicas) - el pensamiento es visto como lo opuesto al sentimiento, y la sensación (percepción) como lo opuesto a la intuición. Jung observó, después de tratar a cientos de pacientes, que cada uno tenía un sesgo inherente hacia una de las cuatro funciones, y que su opuesto era el más débilmente manifestado, y que al menos uno de los dos restantes apoyaba parcialmente el sesgo predominante. Veía que su papel como terapeuta era apoyar el desarrollo de la función débil o descuidada, para lograr una personalidad completa.

Los sentidos, experiencia sensorial o sensación (oído, olfato, gusto, tacto y vista), permiten un flujo directo de "datos crudos" de lo que está sucediendo a nuestro alrededor, hacia nuestros cuerpos. Pensar, es la parte en la que interpretamos estos datos crudos y usamos herramientas, como la lógica, para entender lo que son estos datos y lo que significan. Sentir, puede poner una perspectiva negativa o positiva en la experiencia, y puede ayudar a valorar y evaluar la experiencia. Los sentimientos también pueden atribuir ética a una situación. La intuición es un elemento clave del pensamiento sistémico - son las ideas crudas, y la sensibilidad a la calidad de las cosas (no sólo la cantidad) - y el sentido inconsciente de un significado más profundo y la interconexión.

Los proyectos son gestionados y creados por personas (a veces es necesario indicar lo obvio), por lo que los gerentes de proyectos también se benefician al ser conscientes de estas cuatro funciones. Los proyectos, como las personas que los crean, tienen diferentes sesgos en si mismos y en diferentes etapas del proyecto. Por ejemplo, cuando comienzan, el sesgo es hacia la Percepción o Sensación, y la comprensión del contexto de la situación. Una vez realizado este primer trabajo, el sesgo se desplaza hacia el Pensamiento, donde estas percepciones pueden ser interpretadas, compartidas y debatidas. Esto proporciona la base para proyectarse hacia el futuro y utilizar la Intuición para provocar nuevas ideas; y luego el Sentimiento, para valorar y evaluar los potenciales y las consecuencias de estos conceptos.

Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, el sesgo de la gente hacia funciones diferentes es bastante claro: dentro de un equipo, cada personas suele desempeñarse mejor en una de estas cuatro funciones: iniciar proyectos, realizar análisis, hacer evaluaciones o en la conceptualización; y por lo tanto, es el papel del equipo o de los gerentes de proyecto, conocer las "fortalezas" y tener un equipo que equilibrado en las diferentes áreas, a la vez que promover, en cada miembro del equipo, la toma de conciencia de sus áreas "débiles" (y ayudar a manejar potenciales conflictos - ya que estos sesgos diferentes pueden crear puntos de vista muy diferentes de un proyecto). El objetivo es promover el desarrollo continuo de un equipo de proyecto bien equilibrado.

Lazos de retroalimentación

Las “mutuas interacciones” señaladas por Ludwig von Bertalanffy (al comienzo de la página), son una aporte clave en el pensamiento sistémico. Pone de relieve que hay algo que sucede entre dos elementos a lo largo del tiempo; algo que va más allá de la causa y efecto lineal (o direccional). Más bien, el elemento verde (en la imagen) afecta al elemento rojo, y, los elementos rojos, también afectan al elemento verde.

Siempre que hay un método de proyecto que dibuja una flecha de izquierda a derecha (o de derecha a izquierda en árabe, hebreo, persa y urdu), hay una mezcla entre la gestión del tiempo - el recurso que a menudo parece más limitado en las empresas - con la gestión del aprendizaje. El tiempo puede ser lineal (no entremos en la física del tiempo - ahora mismo;-), pero el desarrollo del conocimiento no lo es. Esto es lo que efectivamente se está gestionando en un proyecto: trasladar a las personas que componen el equipo y a otras (como las partes interesadas o clientela) de un modelo o estado mental a otro. Y esto es cíclico, o mas precisamente, como una espiral: construir sobre lo que se aprendió antes, y llegar a un punto que entendimos antes, pero esta vez con mayor perspicacia, por lo tanto, con un nivel mayor de conocimiento y experiencia.

Por ejemplo, a veces se puede sentir que el proyecto está "retrocediendo", o que hay una reapertura de los "porqués" de un proyecto (que normalmente se consideran al comenzar) cuando, por lo menos en términos de tiempo, tal vez se está en la mitad del proceso. Sin embargo, los nuevos "por qué" que se están preguntando en esta etapa, podrán ser más pertinentes y más cercanos a la nueva realidad que los que se plantearon al inicio del proyecto. Por lo tanto, no se trata de un movimiento `hacia atrás', sino que simplemente se trata de intentar ajustar la comprensión de la realidad con la nueva realidad. Sin embargo, si el método de proyecto se expresa en una línea de tiempo lineal, entonces parece que el proyecto está retrocediendo.

Key Elements within Projects

Los proyectos pueden comenzar en diferentes lugares; sin embargo, el punto de partida clásico es la etapa (divergente) de “Toma de Conciencia”. Aquí, la pregunta que nos podemos hacer por ejemplo es “¿qué creemos que sabemos” acerca de este tema, cuestión  o problema?. Y la cuestión de establecer los límites iniciales de los sistemas también se puede desarrollar aquí, haciendo la pregunta, por ejemplo, "¿hasta donde llega o qué tan grande es el Aquí? - (How big is here?).  La toma de conciencia significa tratar de obtener una comprensión general de la realidad, a menudo basada en percepciones o trabajos pasados (o estudios de casos). Esto puede traducirse en conferencias, proyectos de investigación, cursos de formación o investigación de historias únicas dentro de un lugar, por ejemplo.

Después de este trabajo de concientización, que es compartido dentro de un equipo y hacia y por las partes interesadas, la siguiente etapa (convergente) es la "Línea de base". Aquí es donde estas percepciones más amplias llegan a las realidades específicas del proyecto y a las personas identificadas en el lugar. Aquí es donde “lo que pensábamos que sabíamos” tiene que evolucionar hacia “que es lo que realmente está sucediendo aquí  y ahora?”. Por lo tanto, hay una "brecha de percepción (o realidad)" que superar, entre la comprensión de los conceptos generales y su aplicación practica en un contexto específico. Y es aquí donde se pueden realizar mediciones, pruebas y preguntas más precisas, por lo que también es necesario acordar puntos de referencia: no sólo identificar lo que se debe medir (es decir, los indicadores clave de desempeño), sino también sobre el significado que se dará a los resultados de esas mediciones.

Después del trabajo en la línea de base, un proyecto puede pasar directamente a "Hacer", adaptando los productos o servicios existentes. Sin embargo, el siguiente paso divergente generalmente es "Conceptualizar". Aquí es donde la pregunta puede evolucionar hacia "¿cuál queremos que sea nuestra realidad futura? Este trabajo de conceptualizar se construye sobre el trabajo de Concientización y Línea de Base para desarrollar y seleccionar conceptos coherentes y relevantes.

Tras el trabajo de conceptualización, el proyecto pasará a la fase de “Diseñar": el diseño y la ingeniería de los detalles diseñados a partir de los conceptos seleccionados y desarrollo de las cadenas de suministro y distribución. Esto también puede incluir el prototipado rápido, a través del cual se lleva a cabo la mínima solución viable para probar el concepto en el mercado tan pronto como sea posible, lo que puede retroalimentar la línea de base, e incluso crear nuevos conceptos.

Siguiendo el diseño, “Hacer” es donde se fabrica y se vende el producto o servicio. Aquí es donde las habilidades del fabricante y las máquinas se unen para fabricar productos, y el prestador de servicios produce y comunica el servicio. Aquí también puede ser necesario producir nuevas máquinas para la manufactura.

La última de estas etapas clave es “Evaluar”, y es probablemente la etapa en la que menos se ha trabajado - pero es aquí donde se cierra el “bucle” de la comprensión de la realidad - donde pueden comenzar nuevos proyectos o iteraciones sobre el mismo tema. La evaluación, por lo tanto, alimenta la Concienciación. Esto puede incluir encuestas, grupos focales y entrevistas, por ejemplo. El desarrollo de criterios para juzgar los resultados es una parte clave de este trabajo.

Influencias

Este método se basa en la experiencia y la dirección de proyectos de innovación, así como en el trabajo de otros, en particular el UK Design Council (método del doble diamante), que visualiza las etapas divergentes y convergentes dentro de los proyectos; el economista conductual Dan Ariely, entre otros temas interesantes, ha estudiado la brecha de conocimiento y deseabilidad; y Daniel H. Pink, en su trabajo sobre cómo trasladamos a las personas de un estado mental a otro; el pensamiento sistémico, por supuesto, añade los conceptos de bucles de retroalimentación y límites sistémicos; Carl Jung inspira las funciones de la personalidad; y el proceso Natural Step ABCD process.

Deja un comentario

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.